Не претендуя на специальное рассмотрение
проблемы руководства, обратим внимание на интересную классификацию типов
взаимоотношений в рабочей группе, предложенную американскими исследователями Блейком и Myтoнoм.
Она основана на комбинации двух главных параметров — внимании к
человеку, степени учета интересов людей и внимании к производству,
степени учетов интересов дела. Это пять типов взаимоотношений внутри
коллективов, существенно различающихся с точки зрения
морально-психологического климата.
1. Невмешательство: низкий уровень заботы руководителя о производстве и о
людях. Руководитель много делает сам, не делегирует своих функций, не
стремится к серьезным достижениям. Главное для него — сохранить свою
должность.
2. Теплая компания: высокий уровень заботы о людях, стремление к
установлению дружеских отношений, приятной атмосферы, удобного для
сотрудников темпа работы. При этом руководителя не особенно интересует,
будут ли при этом достигнуты конкретные и устойчивые результаты.
3. Задача: внимание руководителя полностью сосредоточено на решении
производственных задач. Человеческий фактор либо недооценивается, либо
просто игнорируется.
4. Золотая середина: руководитель в своей деятельности стремится
оптимально сочетать интересы дела и интересы персонала, он не требует
слишком многого от сотрудников, но и не занимается попустительством.
5. Команда: наиболее предпочтительный тип взаимоотношений в рабочей
группе. Руководитель стремится максимально учитывать интересы
производства и интересы коллектива, объединению деловитости и
человечности на всех уровнях отношений.
Однако эта модель не является универсальной, так как конкретные ситуации могут существенно отличаться друг от друга.
Не менее интересное исследование динамики межличностных отношений в
системе «руководитель — подчиненный», предложенное двумя американцами —
Херси и Блaнчapдoм.
В рамках этого подхода предполагается, что степень руководства
сотрудником и его эмоциональной поддержки самым тесным образом связана с
уровнем его профессиональной зрелости, т.е. по мере роста
профессионализма руководитель все меньше управляет и все больше
поддерживает сотрудника, вселяя в него уверенность в своих силах. Вместе
с тем с достижением среднего уровня зрелости и выше руководитель не
только меньше руководит, но и меньше эмоционально поддерживает его,
поскольку такой подчиненный уже в состоянии сам контролировать себя, и в
этой ситуации сокращение опеки расценивается как доверие со стороны
шефа.
Такой подход к проблеме позволяет использовать четыре вида отношений в
системе "руководитель — подчиненный": приказание, внушение, участие и
делегирование.
Согласно предлагаемой схеме приказание оптимально в случае низкого
профессионализма, когда исполнитель не готов к самостоятельному
выполнению задачи и не хочет брать на себя ответственность. Задача
руководителя — инструктировать сотрудника, много руководить и мало
доверять.
Внушение рекомендуется использовать на уровнях зрелости от сотрудника
среднего до высокого: подчиненные еще не способны, но уже готовы взять
на себя ответственность. Здесь особенно важны как руководство, так и
поддержка, которые помогут добиться выполнения поставленной задачи.
Участие наиболее эффективно на уровне зрелости от среднего до высокого.
Сотрудник уже способен к самостоятельному выполнению задания и в такой
ситуации требуется не столько руководство, сколько психологическая
поддержка, совместное обсуждение проблемы и совместное принятие решения.
Высокий уровень профессиональной зрелости предполагает передачу
полномочий исполнителю — делегирование что означает слабое управление и
малую степень эмоциональной поддержки.
Проблема выбора оптимального поведения руководителя не имеет
"кабинетного" решения, но можно выделить типичные ситуации, возникающие в
случае неадекватности поведения руководителя. У подчиненных возникает
чувство досады, создается почва для недовольства и сопротивления в тех
случаях, когда:
- за ошибки одного отвечает другой;
- решение принимается без участия сотрудника;
- разнос, разбирательство устраиваются при третьих лицах или в отсутствие работника;
- руководитель не способен признать свою ошибку, пытается найти виновного среди подчиненных;
- работник, профессионально пригодный занять более высокую должность, не продвигается по службе;
- руководитель жалуется на подчиненного вышестоящему начальнику;
- поощрения за труд одного работника достаются другому;
- уровень требовательности не одинаков для всех сотрудников, в коллективе есть любимчики и отверженные и т.д.
Психология и этика делового общения. Под редакцией В.Н. Лавриненко